El rol del Líder navegando en la complejidad e incertidumbre

Dilemas y polaridades de los líderes navegando en dominio de la complejidad.

Cuando como líderes nos enfrentamos a un desafío, asumimos que lo que debemos hacer es comprender el problema, elaborar opciones, seleccionar y luego ejecutar.

Este enfoque asume que la causalidad es determinable y por lo tanto tenemos un medio válido para seleccionar opciones y posibles respuestas.

Es decir, si realizamos una determinada acción sabemos cuál será el efecto o si conocemos el efecto podemos determinar la causa.

Esto no siempre es así, ya que hay contextos o sistemas en los que la causa/efecto puede ser fácilmente determinada (sistemas ordenados) y otros en los que no (sistemas no ordenados).

En este último caso donde los líderes se enfrentan a la incertidumbre, a la complejidad, a la falta de procedimientos y experiencias similares, las respuestas ya no son obvias ni lineales.

La percepción e interpretación que hagamos del sistema en que nos movemos abrirá o cerrará posibilidades de acción. Analizar y entender correctamente el contexto, y reflexionar sobre la forma en que enfocamos y abordamos nuestros desafíos, nos facilitará encontrar cursos de acción conducentes, generando individuos, grupos y organizaciones más adaptables, flexibles y resilientes.

Entonces para abordar los desafíos que plantea el actual contexto enmarcado en la Pandemia Covid-19 comencemos reflexionando sobre las características del entorno, para luego ponernos en acción. Para ello el Marco de trabajo Cynefin (Dave Sonwden, Cynefin Framework) puede ayudarnos.

Cynefin framework

Este framework propone una clasificación conceptual de los distintos contextos o dominios que transitamos y tiene por objetivo ayudar a los líderes en la toma de decisiones. Identifica cinco dominios definidos por relación entre causa y efecto, para la comprensión e interpretación (sense making) del contexto.

Los Dominios son:

Simple Son contextos caracterizados por la estabilidad y relaciones claras entre causa y efecto fácilmente discernibles por todos. En este dominio el líder comprende el desafío/categoriza/responde. Hay una respuesta correcta y conocida por todos. Es el terreno de las mejores prácticas.
Complicado En estos contextos existe una relación entre causa – efecto, y existe “una o varias respuestas correctas”, aunque no fácilmente identificables. Podemos clasificar el problema y somos conscientes de aquello que no sabemos” Es el reino de los especialistas y expertos. En este domino el líder y/o los especialistas comprenden el desafío/analizan/responden. Es el terreno de las ¨buenas prácticas”.

Ambos dominios son sistemas ordenados.

Complejo En estos contextos las relaciones de causa y efecto no son claras, ni evidentes, los resultados son impredecibles y emergentes. Los actores constantemente afectan y son afectados por el sistema, generando además alta volatilidad.

Este es también el dominio de las hipótesis múltiples, ya que no hay una única respuesta correcta, por lo que el curso de acción es necesariamente la experimentación, y es aquí donde emergen nuevas prácticas. Es el reino de las "incógnitas desconocidas" no sabemos lo que no sabemos, y es el dominio hacia el que se ha desplazado gran parte de las organizaciones hoy en día.

La respuesta de los líderes en este contexto no es la imposición, el “jefe” o el ¨super héroe¨que todo lo sabe y tiene todas respuestas es inviable. Es necesario ver el sistema, entender partes e interrelaciones, intentar descubrir patrones y regularidades. Es necesario Experimentar, comprender y luego responder, intentando generar aprendizajes rápidos y seguros que permitan ajustar y actuar nuevamente. El poder del líder radica en empoderar equipos, en conectar y facilitar.

Caos En un contexto caótico, la búsqueda de respuestas correctas no tiene sentido. Las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones identificables, sólo turbulencia.

El trabajo inmediato del líder es detener la “hemorragia”. Actuar rápido para reestablecer el orden, luego comenzar a analizar áreas de estabilidad e inestabilidad, para transformar la situación del caos a la complejidad. Los atentados en las torres gemelas (USA, 2001) o en la AMIA (Argentina, 1994) son escenarios típicos de caos, donde las respuestas rápidas y la comunicación vertical por parte del líder son imperativas.

El quinto domino, Desorden o de Confusión, aplica cuando no sabemos en qué contexto nos estamos moviendo. Todos los esfuerzos deberían estar centrados en ganar claridad para identificar el dominio en el cuál estamos operando y movernos al cuadrante correspondiente.

Dilemas y polaridades en el dominio de la complejidad.

En el incierto y complejo contexto que estamos transitando intentar buscar “la solución” puede ser costoso y frustrante, tanto a nivel individual y grupal. Los líderes se enfrentan con situaciones novedosas, sin respuestas univocas. Expuestos y vulnerables, recurrir a procedimientos en “Gestión de crisis Covid-19” no es una posibilidad (aún) y los expertos no garantizan la solución.

Los dilemas que se presentan son moneda corriente. Calidad vs Velocidad, Cooperación vs Competencia, bien de la Organización vs bien de las Personas, Decisiones rápidas vs Consensos, Experimentación vs Estabilidad, Prevención sanitaria vs Impacto en el Negocio, entre tantos otros.

En estos casos no hay una “solución correcta”, ambos opuestos son dinámicos y tienen posibles consecuencias deseables e indeseables. No hay un problema a resolver, sino un dilema a gestionar.

Entonces… ¿por dónde empezamos?

El mapa de polaridades (Barry Johnson, Polarity Thinking) es una herramienta que puede servirnos para entender las posibles consecuencias de estos dilemas en cada uno de sus polos, visualizar su dinamismo y gestionarlos.

El objetivo no es evaluar ventajas y desventajas, sino entender impactos deseados e indeseados (sutil pero importante diferencia) de nuestras acciones en cada uno de los polos, identificar cursos de acción y buscar un equilibrio dinámico, minimizando las consecuencias indeseadas de cada uno de los extremos.

El “loop” es una parte vital del mapa ya que nos muestra que estamos en continuo movimiento entre los cuadrantes. Nos permite identificar y anticipar ajustes para evitar consecuencias indeseadas.

Los mapas de polaridad están pensados para ser construidos y revisados en forma colaborativa. Los grupos trabajan juntos para aportar varias perspectivas a un desafío, con la intención de sondear un problema desde todos los lados, manteniendo en última instancia las conversaciones útiles y respetuosas.

La humildad de sabernos vulnerables, la experimentación, el esfuerzo por entender y empatizar con diferentes partes del “sistema”, la construcción de conocimiento a partir de equipos interdisciplinarios y diversos nos permitirá generar sentido para movernos ágilmente entre polaridades, generando resiliencia para luego hacernos más fuertes.